3个业务员匹配1个账号！深圳卖家活学活用，2年时间做大资产规模

在深圳宝安区，坐落着一家集产销研发为一体，从事LED照明、光源电器、家居照明等元器件的企业——深圳市联佑光电科技有限公司。2015年，由总经理徐俊一手创立，而今他一个人将企业做到2个金品账号、2个外贸团队以及1个运营团队的外贸规模。

回顾创业种种，除了突出的供应链优势，成就联佑光电的很大一部分原因在于：基于人员支配的团队扩招算法，以及出于用人需求的"新兵培训计划"。

迁厂扩容，初期新增一人开启外贸大盘

自成立之日起，连续三年，虽说已布局了阿里国际站，可联佑光电运营的主心骨仍旧是内贸市场。2018年迁厂扩容后，徐俊这才在内贸的基础上扩增了外贸新渠道。【2020年阿里国际站入驻申请表】，一键开启外贸掘金新拐点！

"前期，公司的发展一直都是以内贸领域为主。搬到新工厂后，短期内急剧增加的生产规模促使我们开始拓展更多销售渠道，借此消化工厂的产能。2018年底，经股东一致讨论决定抽调人员在外贸板块进行长远布局，最终委任我专门负责外贸渠道的开发和运营。"徐俊说道。

基于创业前的外贸从业经验，刚刚走马上任的徐俊开始挑灯夜读、恶补外贸知识。独自一人搜集行业资源、学习外贸底层玩法、探索外贸交易渠道……然而，过于杂碎的运营流程依旧让徐俊不堪重负。

一个月后，他招聘了一名专业知识拔尖、运营经验过硬的外贸"老司机"，双人搭配，正式调整供应链开启外贸大盘。包括阿里国际站在内，他们二人身兼数职先后入驻过环球资源网、中国制造网、谷歌推广等多个外贸渠道。几经尝试，最终删繁就简，只保留了询盘量和订单转化率相对较好的阿里国际站。

运营人员专人专事，一个店铺配备3个业务员

火速打通阿里国际站后，询盘和订单转化率日渐攀升的当下，徐俊才逐渐将平台渠道延拓和团队建设等事宜提上日程。

以布局阿里RTS赛道为例，区别于B2B模式下所销售的LED半成品或光源配件，他们开始有意识地将工厂供应链向生产成品延伸。比如，自主研发销售一款带有杀菌消毒功能的爆款LED杀菌灯，以低起订量、现货成品一件代发的模式满足国内外小B买家以及C端消费者的采购需求。

1个店铺增设至2个店铺的背后，离不开团队人员的支撑。徐俊介绍道，目前公司的团队建设主要划分为业务团队、运营团队和商务团队三大作战体系。具体拆分来看，业务团队更类似于"前线作战团队"，侧重于客户开发、询盘跟进、业务谈判以及品牌销售渠道的拓展；运营团队旨在为业务团队提供"粮草弛缓"，例如，借助渠道运营及推广引流的方式为业务团队开发客源、询盘，且运营团队的业绩考核会与业务团队的客户成交利益紧密挂钩；商务团队主要负责保障后勤服务。

徐俊表示："我们会定期召开周会和月度总结会，了解每个业务团队的工作安排和工作量。比如，在决定增设商务团队时，我们提前了解到业务团队需要额外投入30-40%的时间满足客户服务、处理出货、跟单和合同交付等。占用时长过多的情况下，增设商务团队实际上能够减轻业务员的工作量，使业务员将更多的时间专注用于客户的拓展上。"

"当然，人员的投入与推广渠道也是成正比的，团队规模主要还是得匹配平台需求。通常而言，平台和业务员的比匹配比例可以是1:3，这个算法是基于我们以往人效和工作量所实践得出的数据，是人效和办公效率较为平衡的配比。例如，1个平台配备可以3名业务员，业务人数随平台数同比增加，2个平台配备6个业务员，3个平台9名业务员依次类推。同时，一个运营团队也可以根据实际工作量满足1-2个或多个平台的运营所需，不过需要注意不同平台运营的差异化。"他接着说道。

新兵培训计划，企业内训优化团队人效

完成团队组建之后，如何培训提升人效才是决定企业创收与否的根本。对此，徐俊向我们分享了他们公司正在执行的"新兵培训计划表"。

需要明确的是，新员工入职培训的目的在于使新员工快速融入团队，熟悉公司组织结构，使新员工快速建立归属感并尽快适应工作岗位。所以，一套系统、标准化的流程图或制度表则十分必须。

例如，实行"老带新"的机制，以两周为培训周期依次执行以下的入职培训流程：

第一周第一天：入职交接工作，熟悉办公环境及公司组织架构；行政部面向新员工介绍公司的规章制度、员工手册规则等等；

第一周第二天：由公司高层领导，如总经理或外贸经理，向新入职员工传达公司的企业文化、价值观、品牌使命以及公司发展愿景；

第一周第三天：依据不同职能岗位的工作要求，可以让公司各业务部门的老员工或部门主管对新员工进行系统的业务基础知识讲解和培训；

第一周剩余时间：新员工适应公司的同时，也需要督促新员工完成此前培训内容和理解和消化；每周公司的内训课程，也可作为新员工业务技能培训的一块内容；培训理解之后，建议行政部门可安排一场针对性的考试，检测新员工对培训内容的掌握程度和消化情况；

第二周培训安排：鉴于第一周基础知识讲解和业务内训，第二周新员工的培训重要应该放在实战演练上；例如，"老带新"的模式下，老员工或部门主管领导可以将一些小客户、难度不大、配合度高的业务订单交由新员工操练；行政部和部门主管也可依据新员工的业务能力进行评级考核，双向筛选决定新员工的去留。

（文/ 钟云莲）

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